Digitalisering er uten tvil den viktigste trenden i dagens business. Over hele verden må bedrifter forholde seg til hvordan de skal digitalisere. Valget handler mer om når de skal digitalisere, snarere enn om de trenger å gjøre det.

Tech Pro Research forteller at så mange som 70 % har en digitaliseringsstrategi, eller jobber med en. IDC rapporterer at bedrifter bruker rundt 18 billioner på digitalisering i 2019.

Vår tid er rett og slett digitaliseringens tidsalder, og det er ingen som slipper unna. Enten er du med, eller så er du ute.

Slik omfavner du digitaliseringen
 

La oss starte med to observasjoner erfaringen har lært oss.

For det første er det ingen riktige måter å digitalisere på. Men for å lykkes må du ha en plan. Å introdusere ny teknologi uten en visjon og uten et mål er bortkastet tid og innsats. Dessuten er det bortkastede penger.

For det andre vil ikke programvare i seg selv forandre måten dere jobber på. Den vil heller ikke i seg selv gjøre bedriften din mer digital. Enhver omfavnelse av digitale innovasjoner vil i siste instans resultere i en endring. Det kan være endringer i måten vi samhandler med kunder eller leverandører på. Eller hvordan vi utfører våre interne prosesser.

For de fleste av oss er endring ubehagelig, til og med skremmende. Ofte er vi engstelige for hva den nye virkeligheten vil bringe. Blir det bedre eller verre?

Når psykologer studerer folks holdninger til innovasjoner oppdager de at folk ofte har en iboende evne til å foretrekke ting slik de alltid har vært. Gamle tradisjoner og status quo blir overvurdert. Tapet av det gamle veier tyngre enn gevinstene av det nye.

Motstanden mot endring er universell. Og den gjelder ikke bare de ansatte i bedriften, men også leverandører, samarbeidspartnere og kunder. Så hvordan overkommer du motstanden? Skal du vente og se, eller skal du starte endringen nå med en gang?

Det er selvfølgelig vanskelig å skape endring sånn over natta, og det skjer aldri uten kostnader. Samtidig er det ikke alle som har råd til å vente, spesielt ikke hvis du er en del av den stadig skiftende teknologibransjen, som vi er. Vi måtte rett og slett bite i det sure eplet, fordi vi så at det var mange disruptive innovasjoner som var på vei mot oss.

Dette er historien om vår egen endringsprosess.

Vår egen digitaliseringshistorie

Bedriften vår ble startet i 1990, når teknologien så helt annerledes ut enn i dag. Når tiden ble moden for å digitalisere måtte vi gjøre mer enn å endre våre interne prosesser og gjøre dem digitale. Vi måtte endre hele forretningsmodellen.

Tidlig på 90-tallet leverte vi programvaren vår på floppy-disketter, for de som husker dem. Verden hadde knapt tatt i bruk mobil og e-post. Selv om produktet vårt utviklet seg i takt med de teknologiske framskrittene brukte vi den samme leveringsmodellen i mange år.

Kundene våre betalte for å få installert CRM-programvare på lokale maskiner og servere. De inngikk en årlig vedlikeholdsavtale som ga dem tilgang til nye versjoner av programvaren. De betalte for konsulenttjenester, opplæring og integrasjoner mellom vår programvare og andre programvareprodukter. Slik ble all programvare solgt på den tiden.

 

Kapittel 1. Aksepter utfordringen

Hvis vi spoler 15 år framover i tid ser vi hvordan en helt ny forretningsmodell vokste fram. Takket være teknologisk utvikling og den raske utbredelsen av Internett så SaaS-modellen dagens lys, eller Software-as-a-Service som det heter på engelsk.

De profesjonelle hosting-leverandørene som leide ut IT-tjenester til bedrifter hadde sett dette komme en god stund. Det viste seg også raskt at SaaS var mer enn en ny metode for utrulling av programvare. SaaS endret mange ting helt. Hvordan programvare ble levert, hvordan den ble priset, implementert, supportert og solgt.

Vi innså at vi trengte helt nye kunnskaper når vi skulle inn i denne nye verden. De ansatte, samarbeidspartnere og systemene måtte gjennom endringer. Men vi kunne ikke gjøre alt på én gang. Kundene måtte tas vare på og partnere og leverandører var avhengig av produktet vårt.

Derfor implementerte vi den nye modellen i flere faser. Vi la grunnlaget og gikk videre i riktig tempo.

Kapittel 2. Start i det små

Innovasjon i bedrifter er enklere hvis den ledes av et mindre team som har i oppgave å definere og implementere nye ideer. Hvis vi skulle gjennomført store endringer gjennom hele bedriften ville vi forstyrret og konkurrert med andre forretningsmål. Det var  bedre å starte i det små.

Et lite team fikk i oppgave å definere det nye produktet og de nye tjenestene. Utgangspunktet var solid og produktet vårt passet godt inn i SaaS-modellen. I tillegg var ledelsen villige til å ta risiko og investere i framtiden.

Etter et år var teamet klart med den første versjonen av vårt nye SaaS-produkt, en online versjon av SuperOffice CRM. Det var en liten versjon med bare de mest grunnleggende funksjonene, og passet best for små kunder som ønsket en standard, enkeltstående CRM-løsning. Ingen integrasjoner, ingen spesialiteter. Kun en enkel CRM-løsning for salgsavdelingen.

Når vi skulle ta det nye produktet til markedet gjorde vi mange forskjellige tiltak. Men den interne lanseringen var den viktigste. Vi dro på turne til alle kontorene og avdelingene, og forklarte hva dette var og hvordan det ville påvirke dem. Vi laget faktaark, presentasjoner, videoer, belønningssystemer og målsettinger. Og så lærte vi dem opp i det nye produktet.

Selgerne og leveranseavdelingene tok det nye SaaS-produktet inn i sine porteføljer og tilbød det som et alternativ til kundene. Det førte til at alle lærte mye om det nye produktet og hvordan det skilte seg fra det alle var vant til.

I tillegg spurte vi konsulentene våre om tilbakemeldinger, og om de kunne definere nye tjenester som var relevante for det nye produktet. De forskjellige lederne ga innspill om nye modeller for kommisjoner. Når alle interessentene ble involvert ble prosessene bedre, involveringen større og eierskapet sterkere.

Kapittel 3. Endring skaper momentum

Etter hvert som tiden gikk markerte vi alle milepæler. De første 100 kundene. De første 1000 brukerne. Alle prestasjoner ble belønnet, noe som motiverte alle til å snakke om vårt nye tilbud.

Etter et år hadde vi 500 nye kunder og fikk bevis for satsningen. Samtidig så vi at den gamle modellen kom i veien for den nye. Både kunder og ansatte vendte stadig tilbake til den gamle løsningen, mest av gammel vane. Det var trygt og forutsigbart, og salgskommisjonene var også bedre.

Da bestemte ledelsen seg for å ta det et hakk videre og etablerte en helt egen forretningsenhet som kun skulle drive med online-versjonen. De nye teamet startet med å definere de nye prosessene som skulle selge, yte service og supportere de nye online-kundene. Det ble satt opp egne regler for håndtering av leads og hvordan de forskjellige salgsteamene skulle samarbeide.

Dette fungerte bra en god stund. Vi klarte å betjene online-markedet uten å gå på bekostning av eksisterende business. Men etter hvert ble det nye markedet så modent at stadig flere kunder foretrakk den nye versjonen. Da besluttet ledelsen at vi ikke kunne ha to team som konkurrerte om den samme kunden. De tok den store og viktige beslutningen at den nye SaaS-modellen skulle erstatte den gamle.

Kapittel 4. Inn med det nye, ut med det gamle

Alle landslederne var involverte i beslutningen og det ble satt opp suksesskriterier. Hva måtte på plass for at dette skulle virke og hva måtte vi endre på. I et år jobbet flere team med de forskjellige områdene.

Vi plukket for eksempel fra hverandre hele prosessen fra tilbud til penger på konto. Den ble standardisert, digitalisert og automatisert. Vi bygget nye tjenester som støttet den skybaserte plattformen og gjorde om på hvordan produktet var definert. Vi endret produktutviklingen og hvordan vi slipper nye versjoner. Nå sluttet vi med noen få store slipp en gang i året, og startet med korte sykluser med kontinuerlige oppdateringer av nye funksjoner.

Siden hele produkttilbudet endret seg endret vi også prismodellen. Underveis evaluerte, estimerte og regnet vi mye. Kontraktene ble skrivet om, i tråd med de nye tjenestene. Kundeservice ble lagt om. Kommunikasjonsplattformen ble tilpasset hvordan vi selger til nye leads og hvordan vi ønsker nye kunder velkommen på nye måter.

Enkelt forklart måtte vi bygge ny business samtidig som vi drev den gamle også.

Kapittel 5. Satse alt på det nye

Når alle forberedelsene var ferdige lanserte vi vår helt nye skybaserte CRM-løsning i markedet. Nå var den ikke lenger et sideprodukt, men hovedproduktet.

For å markere skiftet enda sterkere kvittet vi oss med den gamle prismodellen. Selgerne og partnere kunne ikke lenger selge den gamle versjonen. Det førte til kritikk, men den motstanden var vi godt forberedt på å håndtere.

I denne fasen handlet det mye om å kommunisere endringene til ansatte og partnere. Svare på alle spørsmålene og gi dem nye verktøy. For hvis folk ikke forsto hva vi gjorde, eller hvordan og hvorfor, ville vi ikke klare å skape endringene vi måtte.

Det var to hovedårsaker til at vi fikk bukt med motstanden:

• For det første lanserte og kommuniserte ledelsen en tydelig visjon og strategi for bedriften. Det gjorde de i en rekke presentasjoner og samlinger.
• For det andre fikk vi god drahjelp fra vår kundesentriske bedriftskultur. Til slutt innså alle at SaaS-modellen ganske enkelt var bedre for kundene våre, og dermed for bedriften også.

Sist, men ikke minst, måtte vi få med oss partnerne våre. Med den gamle modellen kunne vi integrere produktet vårt med andre forretningssystemer. Nå måtte vi få på plass en ny og skybasert partnermodell. Vi måtte investere i nye verktøy som lot partnerne lage nye integrasjoner som var klare for skyen.

Derfor lanserte vi vår egen App Store. Den hadde bare noen få apper i starten, men vokste raskt til å dekke mange viktige forretningsapplikasjoner. Den har vist seg å være en bærekraftig modell for tilpasninger, og den virker for både kundene og partnerne våre.

Dette har vi lært av endringsprosessen

Digitaliseringen av vår egen bedrift har tatt oss flere år. Og vi er ikke helt ferdige ennå. Men vi vil gjerne hjelpe deg i din digitalisering også, så derfor deler vi noe vi har lært underveis.

1. Den digitale framtiden er kommet for å bli

Du må akseptere at den nye digitale teknologien er en nødvendighet for bedriften din, uansett hva du holder på med. Det er bedre å omfavne enn å frykte endringen, siden den kommer allikevel.

Den nye digitale verden påvirker kundeopplevelsen i noen markeder, som så smitter over på andre markeder. For vår egen del fanget vi opp skiftet tidlig nok til at vi fikk gjort de nødvendige endringene. Men hvis du fremdeles venter råder vi deg til å se nærmere på hva som skjer andre steder i markedene dine. Alle bransjer kan oppleve disrupsjon.

Den nylige konkursen til verdens eldste reisebyrå, Thomas Cook, er et godt eksempel på at du ikke kan vente med å endre deg. Du må gjøre det raskt nok til at kundene ikke finner bedre alternativer i vår nye digitale verden.

2. Vær villig til å risikere og innovere

I dag er de fleste beslutninger datadrevne. Det er stadig oftere tall og fakta som forteller bedriftene hva som er deres neste skritt. Samtidig må du være villig til å investere i nye området og gå i ukjent terreng. Du må ta risiko. Vår egne erfaringer viser at du kommer langt med eksperimentering og testing.

Vi testet SaaS-modellen først med et lite team. Når vi var trygge nok satset vi for fullt på skyen. Men denne beslutningen var også risikabel, selv med mye data og godt beslutningsgrunnlag.

3. Ta det skritt for skritt

Det tok oss flere år, men vi hadde hele veien en klar visjon av hva vi ville gjøre og hvor vi skulle. Da ble det enklere å dele opp reisen i etapper, definere milepæler og tegne kartet.

Når det gjelder digitalisering skjer ingen endringer over natta. Det tar tid å endre hvordan vi jobber, tenker, kommuniserer og gjør ting. Den raskeste måten er alltid i etapper. Da kan du sørge for at hvert skritt tar deg dit du skal. Gi dere selv nok tid til at alle tar inn over seg hvert store skritt, før dere tar de neste.

4. Undervurder aldri kraften i ny kunnskap

Skal du få alle i bedriften til å endre seg må du satse på opplæring. De ansatte må vite hvorfor og hvordan endringene skjer. Gir du dem kunnskap kommer dere langt.

Du bør heller ikke være utålmodig. Det kan være fristende å løpe når alle andre i teamet går. Det er smartere å tenke som en trener. Gi opplæring, skap motivasjon og jobb sammen mot målet.

Konklusjon

Etter at vi bestemte oss for å omfavne den nye forretningsmodellen har ingen sett seg tilbake. Hverken vi, kundene våre eller partnerne våre. Vi ble en leverandør av skybaserte tjenester og vår CRM i skyen har blitt standarden for våre kunder, av mange grunner.

Den nye forretningsmodellen gjorde det mulig for oss å vokse, og det uten at vi måtte ansatte mange flere mennesker. Når teknologien gjør mer for oss kan de ansatte også gjøre det.

Det finnes ingen riktige oppskrifter på hvordan du digitaliserer en bedrift. Men for å vokse må bedrifter omfavne teknologiske innovasjoner.  Svarene på spørsmålene om hva, når og hvordan avhenger av hvor du er nå og hvor du vil være i framtiden.

For flere tips om beste praksiser, kan du gjerne gå inn her: https://www.superoffice.no/ressurser/artikler/