Kundereise og markedsføring: Hvordan vi satte kunden først og formet vår globale markedsstrategi

I dag skapes vekst i bedriften veldig forskjellig fra før. Tidligere hadde selgerne all kunnskapen og var sjefene for salget. Nå er det kunden som har makten.

Den raske veksten av digitale teknologier har gitt oss mange kanaler hvor kundene kan engasjere seg. Den økte informasjonsflyten har også gitt kunden makt på helt nye måter.

Ifølge en undersøkelse fra CSO Insights har 70 % av B2B-kjøperne allerede definert behovene før de har en dialog med en selger. Nesten halvparten har identifisert konkrete løsninger før de tar kontakt. De bruker i snitt omtrent fem forskjellige informasjonskilder i løpet av kjøpsreisen. Det viser seg også at det skal seks til åtte kontaktpunkter til før et prospekt blir et lead som er klart til å ha en samtale med en selger.

Selv om mønsteret har endret seg trenger du ikke ansette flere folk som tidlig kan fange opp potensielle kunder. Du trenger ikke øke kostnadene for å gi mye informasjon i flere digitale og fysiske kanaler. Vi mener at du bør konsentrere deg om hvor du skal være og hva du skal gjøre. Det avhenger at hvilke målgrupper du vil selge til. Når du analyserer kundereisen finner du den beste kombinasjonen av relevante kanaler, aktiviteter og kontaktpunkter.

Det finnes mange forskjellige måter å gjøre det på. Derfor deler vi her hvordan vi selv gjorde det.

Feil tankesett

Siden vi er en CRM-bedrift har vi alltid vært kundefokuserte. Derfor har vi alltid hatt spesifikke prosesser for salg, konsulentoppdrag og kundeopplevelse. Prosessene kvalitetssikrer hvordan kundene blir møtt og får hjelp i forskjellige situasjoner og faser.

Problemet vårt var at vi ikke hadde noe slikt for markedsføring. Og det begynte å gi oss problemer. Vi hadde tatt feil av dagens B2B-kunder. Vi tenkte at de gjorde mye research på egen hånd og lette etter informasjon overalt. Da tenkte vi at vi også trengte å være overalt og ha så mange kontaktpunkter som mulig. Men der tok vi feil.

Dermed endte vi opp med å bruke for mye tid på aktiviteter som vi trodde var riktige. Men som ikke nødvendigvis var riktige for kundene våre. Vi gjorde markedsføring som e-post, annonser, eventer, podcasts og videoer. Vi markedsførte også på Facebook, LinkedIn og YouTube. Forskjellig innhold i forskjellige kanaler.

Aktivitetene hang ikke godt sammen og ble ikke sett på som deler av samme kundereise. De var aktiviteter hver for seg. I ettertid er det klart at vi ikke burde brukt så mye ressurser på kontaktpunkter som vi antok var interessante for kundene våre. Vi burde heller undersøkt hva som var de viktigste kontaktpunktene for kundene i hver fase av kjøpsprosessen. Og aller viktigst: hvilke kontaktpunkter som hadde størst verdi for kundene våre.

Heldigvis fant vi ut at vi trengte å ta på oss kundens sko og tenke fra deres perspektiv, ikke vårt. Vi måtte endre retningen på tankesettet vårt, fra innenfra og ut til utenfra og inn.

Innenfra og ut vs. utenfra og inn

Kundereisen er et konsept fra sent 90-tall. Det er en metode som hjelper bedrifter å lage strategier som virker utenfra og inn, i stedet for innenfra og ut. Men hva er egentlig forskjellen?

Enkelt sagt handler en innefra og ut-strategi om hva bedriften er god på, hva de gjerne vil gjøre, hva de står for og hvorfor de i det hele tatt finnes. Den handler om å gjøre systemer og prosesser mer strømlinjeformet. Å se på interne ressurser og evaluere hvordan du kan gjøre det bedre med det du har.

En utenfra og inn-strategi handler om kundens behov, kundeinnsikt og kundeverdi. Vi tar på oss kundens sko og ser ting fra hennes eller hans synspunkt. Så jobber vi så integrert vi kan for å gi dem en så god kundeopplevelse som mulig.

Få alle med

Det er markedsavdelingen som driver arbeidet med kundereisen. Men det er et tankesett som eies av hele selskapet og målet er å fjerne alle siloer. Alle i bedriften jobber mot samme mål: å finne nye kunder og øke kundelojaliteten.

Det sentrale elementet i kundereise er kundereisekartet. Der defineres kontaktpunktene og kanalene i hver fase av reisen. Kundereisekartet inneholder også hva du må tilby kundene og hva kunden ønsker seg på de forskjellige stegene. Gapet mellom de to viser områder som du må jobbe med. Det kan være en kanal eller en aktivitet som du ikke har utnyttet til din fordel.

Vi startet med workshop om kundereisekart i den sentrale markedsavdelingen. Deretter gjorde vi det samme i markedsavdelingene i andre land. I forkant av møtene sendte vi temaer de kunne forberede:

  • SuperOffice-målgrupper og deres karakteristika
  • Personas av beslutningstakere og stakeholders som vi kommuniserer med
  • Nåværende steg, faser og kontaktpunkter i kundereisen

Her kom det klart fram at kundereisen er beskrevet etter tankesettet til en ideell kunde i målgruppen. Det var også viktig å ta hensyn til følge i workshopen:

  • Nåværende lokale markedssituasjon og posisjon
  • Nåværende kundebase
  • Nåværende partnerskap og muligheter
  • Andre relevante nasjonale forhold

All denne informasjonen ble tatt hensyn til når vi tegnet kundereisekartet sammen.

Tegne kundereisen

Vi startet med å diskutere modellen for kundereisen, som så slik ut:

7-2-1.svg

For hver fase beskrev vi hva vi ønsket å oppnå, og hva som sannsynligvis var kundens behov og tanker i hver enkelt fase. Deltakerne i workshopen kunne gi sin støtte til eller «sjekke ut» antatt tankesett eller atferd. De kunne også legge til.

Her er et eksempel fra triggerfasen:

7-2-2.jpg

Deltakerne brukte data de hadde samlet inn, sine erfaringer og tilbakemeldinger fra prospekter og kunder. Teamet i hvert land grupperte så i midtre kolonne sine forslag til hvor kundene ville gå for å finne inspirasjon, svar eller løsninger. Alle fagområder og operative avdelinger var representert i workshopen.

Underveis ble vi ofte raskt preget av en tankegang som gikk innenfra og ut. Derfor måtte vi flere ganger tvinge oss selv til å tenke utenfra og inn. Det viser at det krever bevissthet å beholde kundens tankesett.

Når midtre kolonne var ferdig utfylt ble deltakerne bedt om å liste opp de kontaktpunktene for markedsføring hvor de var tilstede i dag. Vi førte også opp hvor mye ressurser de brukte på hver aktivitet.

Når kartet var tegnet startet vi med avviksanalysen.

Avviksanalysen

Som alle andre selskaper har heller ikke vi ubegrensede ressurser eller budsjetter. Derfor måtte vi være smarte og fokusere på utvalgte kontaktpunkter og kanaler. Vi rangerte de utvalgte aktivitetene og kanalene. Basert på antatt effekt og hvor mye ressurser de krevde, som vist nedenfor.

7-2-3.jpg

I denne diskusjonen måtte vi også ta hensyn til følgende:

  • Økonomiske rammer (budsjett)
  • Kompetanse og kapasitet til skikkelige oppfølginger i lokale avdelinger
  • Prioritere og balansere kortsiktige gevinster med langsiktige forbedringer

Når vi var ferdige kunne et eksempel på en avviksanalyse se slik ut:

7-2-4.jpg

Avviksanalysen var en av de viktigste øvelsene vi gjorde. Den hjalp oss med å:

  • identifisere aktiviteter som vi brukte mye tid på og som hadde liten verdi for kundene våre
  • løfte fram aktiviteter vi burde fokusere mer på fordi de skapte mer verdi for kundene.

Vi fant også områder hvor vi kunne bli bedre, noe som ble synlig når vi så hele kundeopplevelsen under ett. Velkomstprosessen for kundene var et av disse områdene. Det samme gjaldt supporttilbudet de fikk. Det burde være tydeligere, slik at de kunne se hva slags hjelp de kunne få.

En markedsføringsprosess tar form

Workshopene om kundereisen gjorde det klart for oss at vi trengte en egen prosess for markedsføring. Den skulle beskrive hvorfor vi gjorde det vi gjorde på de forskjellige kontaktpunktene. Derfor laget vi markedsføringsprosessen SSM (SuperOffice Marketing Method). I denne prosessen samkjører vi alt vi gjør i kundereisen.

Kundereisen som vekstskaper

Kundereisen hjalp oss å se ting i perspektiv, spesielt markedsføringen. Lenge hadde vi overlatt den til tilfeldighetene, og vi lærte at den var like viktig som andre forretningsprosesser. Markedsføringen har stor innvirkning på kundeopplevelsen.

Markedsføring handler ikke om en spesifikk kanal eller tilstedeværelse i så mange kontaktpunkter som mulig. «Målet med markedsføring er å forstå kunden så godt at produktet eller tjenesten passer perfekt og selger seg selv,» sier Peter Drucker. Forstå kundens behov og se for deg hvordan du kan levere på dem.

Alt starter med spørsmålet “Hvordan kan jeg hjelpe deg?»

Konklusjon

Før vi kartla kundereisen i workshops trodde vi at vi måtte være overalt fordi kundene våre var det. Gjennom prosessen fant vi ut at innholdet vi lager og sprer bør henge sammen med tankesettet til kundene i de forskjellige fasene i kundereisen. Vi ble mer fokuserte på målgruppene og hvilke kontaktpunkter de foretrekker på hvert steg i kjøpsprosessen.

I tillegg ble vi mer bevisste på å tenke utenfra og inn. Hvordan det hjelper oss å gi noe av verdi hver gang kunden er i kontakt med oss. Da må vi leve oss inn i hvem kundene er og hva de ønsker å gjøre. Vi må lytte til dem i hvert kontaktpunkt og spørre oss selv hva som er best for kunden. Og så handle på den informasjonen vi får.

Alt dette gir naturligvis en bedre kundeopplevelse, og det er resultater vi setter pris på.

Ønsker du mer inspirerende innhold om beste praksis for din bedrift? Ta gjerne en titt på vårt velfylte artikkelbibliotek.